困局

　　尹同躍希望奇瑞能達(dá)到的狀態(tài)是“品牌、品質(zhì)、品味“，還有至關(guān)重要的“品格”。所謂的品格是“給員工一個(gè)態(tài)度，給經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)態(tài)度，給供應(yīng)商一個(gè)態(tài)度。”

　　這是不得已而為之，奇瑞需終結(jié)廠(chǎng)家與供應(yīng)商的“小農(nóng)意識(shí)”。因?yàn)槠��?chē)零部件自制率極低，完全需依賴(lài)上下游的關(guān)系去做——這最終由供應(yīng)商的使命、價(jià)值觀、愿景決定。

　　尹同躍面臨內(nèi)憂(yōu)外患，他尚有兩個(gè)最為重要的關(guān)系需要處理。一個(gè)是奇瑞與觀致的關(guān)系，一個(gè)是他與詹夏來(lái)、郭謙兩人的關(guān)系。在奇瑞內(nèi)部，尹同躍的兩個(gè)板塊一直被稱(chēng)為他的“大老婆”和“小老婆”。大老婆即奇瑞，小老婆即為觀致。“很多人說(shuō)我現(xiàn)在開(kāi)始嫌棄大老婆，寵愛(ài)小老婆。”尹同躍說(shuō)。

　　對(duì)尹來(lái)說(shuō)，最殘酷的是他需直面以往創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)難以跟上公司轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)，尹對(duì)這些人的評(píng)價(jià)是“特別能吃苦、特別忠誠(chéng)的團(tuán)隊(duì)，但按照新的體系做，大家都不會(huì)做。”為了轉(zhuǎn)型，他不得不引入大量海歸，因?yàn)檫@些人能把公司帶到更高的高度。

　　付出的代價(jià)是奇瑞撕裂的公司文化。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為“江山是我們打下的，就應(yīng)該我們坐江山”。但尹同躍卻認(rèn)為“過(guò)去是成功的，用戶(hù)在發(fā)生巨大的變化，現(xiàn)在一定不成功。過(guò)去成功是一種偶然，是在適當(dāng)?shù)牡胤礁闪艘患�適當(dāng)?shù)氖拢�現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)變。”

　　最現(xiàn)實(shí)的窘境在于“老人不理解，不支持，新人對(duì)老產(chǎn)品又沒(méi)有興趣，不愿意為老產(chǎn)品再花精力維護(hù)，只愿意集中精力做新產(chǎn)品。”而對(duì)于奇瑞來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品必須維護(hù)，如同人一樣，也需要化妝。若不維護(hù)，老產(chǎn)品只能越賣(mài)越少，也沒(méi)有生意。新老若不交替，吃飯就成問(wèn)題。

　　尹同躍坦承自己曾搖擺過(guò)。“我這幾年是咬著牙挺過(guò)來(lái)的，又要顧當(dāng)前，又要顧未來(lái)，眼前得吃飯，股東還得找我，政府還要收拾我，有時(shí)候員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方向沒(méi)有太多的感覺(jué)，賣(mài)得好，他覺(jué)得這個(gè)企業(yè)有希望，賣(mài)的不好，就覺(jué)得這個(gè)企業(yè)沒(méi)什么希望。”

　　最棘手的是平息由來(lái)已久的內(nèi)部紛爭(zhēng)。創(chuàng)業(yè)之初，奇瑞創(chuàng)始人多為合肥工業(yè)大學(xué)出身且老家在蕪湖，或者至少為安徽人。之后奇瑞提升產(chǎn)品走自主研發(fā)路線(xiàn)時(shí)，這些人的經(jīng)驗(yàn)和管理水平無(wú)法達(dá)到現(xiàn)代化的研發(fā)、生產(chǎn)、國(guó)際合作的要求。尹同躍不得不開(kāi)始招兵買(mǎi)馬。一大批一汽、東風(fēng)等相關(guān)企業(yè)的老專(zhuān)家、管理和技術(shù)人才此時(shí)來(lái)到奇瑞。這些人中，多數(shù)是尹同躍的前同事或者大學(xué)同學(xué)，比如馮武堂(目前奇瑞副總經(jīng)理兼發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng))、孔繁龍、樊時(shí)偉、張亞峰，同班同學(xué)魯付俊、高立新、金弋波(奇瑞中期的銷(xiāo)售總經(jīng)理)等。

　　文化差異讓奇瑞初期形成了“一汽派”和“安徽幫”。“安徽幫”下面又分為合肥工大、合肥汽配、機(jī)電學(xué)院及“蕪湖派”。“安徽幫”的代表人物有人事方面的張屏(前奇瑞副總經(jīng)理)，銷(xiāo)售方面是金弋波及李峰。而“一汽派”的代表人物是劉宏宇，胡清林、呂繼志等。

　　“安徽派”實(shí)現(xiàn)了安徽汽車(chē)人才的大集合。這些人除了作風(fēng)和習(xí)慣上互相了解外，在對(duì)外問(wèn)題上還能產(chǎn)生鄉(xiāng)土共鳴，他們既能團(tuán)結(jié)一致又互相制衡，在發(fā)展初期為奇瑞貢獻(xiàn)頗大。

　　但當(dāng)奇瑞面向全國(guó)銷(xiāo)售時(shí)，渠道拓展成為最緊迫的工作。此時(shí)，“一汽派”開(kāi)始展現(xiàn)前所未有的優(yōu)勢(shì)。2002年開(kāi)始，奇瑞的銷(xiāo)售工作便交予“一汽派”。由于他們掌握一汽的銷(xiāo)售渠道和經(jīng)銷(xiāo)商資源，在銷(xiāo)售公司擔(dān)當(dāng)要職。當(dāng)時(shí)毫無(wú)名氣的奇瑞之所以能夠打開(kāi)銷(xiāo)售局面，主要依靠的就是“一汽派”的個(gè)人關(guān)系。

　　但很快銷(xiāo)售公司內(nèi)部關(guān)系劍拔弩張，以金弋波為代表的“安徽幫”和“一汽派”貌合神離，對(duì)權(quán)力明爭(zhēng)暗斗。從尹同躍的角度看，金弋波是老同學(xué)好辦事，而“一汽派”卻占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)資源，這些資源尚未轉(zhuǎn)換為奇瑞自有。

　　尹同躍一度難以權(quán)衡，他最終采取了折中的策略。奇瑞銷(xiāo)售公司總經(jīng)理一職長(zhǎng)期空缺。在遇到內(nèi)訌時(shí)，尹同躍極少采用強(qiáng)硬手段解決問(wèn)題，而選擇更保守的懷柔策略——請(qǐng)外來(lái)的和尚來(lái)念經(jīng)——但這種方法事實(shí)上只是暫時(shí)掩蓋了問(wèn)題。

　　如此行事一方面是尹同躍性格中庸、優(yōu)柔寡斷所致，另一方面其職業(yè)經(jīng)理人身份亦令其難施拳腳。如此還是體制弊病。

　　尹同躍曾寄希望于海歸解決上述問(wèn)題，結(jié)果卻未能如愿。2002年12月，當(dāng)時(shí)的奇瑞董事長(zhǎng)詹夏來(lái)邀請(qǐng)?jiān)�服�?wù)通用、福特和偉世通的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)專(zhuān)家徐敏參加奇瑞新車(chē)“東方之子”的下線(xiàn)活動(dòng)。會(huì)后，尹同躍跟著許敏到了衛(wèi)生間，上廁所時(shí)，他對(duì)徐敏說(shuō)：“你回國(guó)，我們一起干，你是我們一直想找的那個(gè)人”。其說(shuō)服手法并不稀奇——真誠(chéng)談夢(mèng)想。

　　2003年3月，許敏加入奇瑞，任副總經(jīng)理、奇瑞汽車(chē)工程研究院院長(zhǎng)，很快水土不服。由于在開(kāi)發(fā)步驟上跟不上奇瑞的“大躍進(jìn)”式的需求，在2006年8月，當(dāng)時(shí)身為奇瑞汽車(chē)工程研究院院長(zhǎng)許敏、副院長(zhǎng)祁國(guó)俊、副總經(jīng)理田中文、副總經(jīng)理丁少杰集體辭職，一直延續(xù)到 2007年4月，奇瑞汽車(chē)工程研究院的闞雷與辛軍等一批重量級(jí)海歸相繼離職。

　　混亂中，奇瑞被迫將研究院長(zhǎng)一人統(tǒng)領(lǐng)研發(fā)大局劃分為動(dòng)力總成、乘用車(chē)、商用車(chē)三個(gè)研究院和一個(gè)汽車(chē)試驗(yàn)中心，導(dǎo)致了奇瑞研發(fā)資源的極大分散。而許敏的離職還造成了奇瑞與AVL開(kāi)發(fā)的發(fā)動(dòng)機(jī)遲遲達(dá)不到量產(chǎn)。

　　2005年前后，步許敏后塵，另一批海歸相繼來(lái)到奇瑞。這包括美國(guó)底特律柴油機(jī)公司和本田美洲研究中心的發(fā)動(dòng)機(jī)博士后辛軍；在福特工作11年的汽車(chē)碰撞安全專(zhuān)家顧鐳；從事車(chē)身研究，來(lái)自戴克的祁國(guó)俊；從事底盤(pán)，來(lái)自TRW公司的袁永彬；從事發(fā)動(dòng)機(jī)電子控制，來(lái)自摩托羅拉的李銘；從事變速箱，來(lái)自澳大利亞的朱新潮。這是奇瑞汽車(chē)工程研究院當(dāng)時(shí)的六大海歸。

　　但時(shí)至今日，這些人基本已從奇瑞消失。2010年前后，奇瑞曾有第二次“海歸潮”，但在奇瑞內(nèi)部對(duì)海歸已無(wú)新鮮感，并對(duì)其效用已產(chǎn)生懷疑。