陌路

　　對尹同躍而言，奇瑞業(yè)績已然觸底。根據(jù)麥格理證券對中國汽車工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)分析，奇瑞2012年汽車銷量約為55萬輛，較上年下降13%。但競爭對手越發(fā)強悍：后來居上的長城汽車幾乎以多出奇瑞近10萬輛的表現(xiàn)成為新晉的中國自主品牌車企的銷量之王。之前的十年，這個頭銜只屬于奇瑞。

　　過去兩年，尹一直在制定重組計劃，以克服妨礙自主品牌的發(fā)展瓶頸——與國外廠商合資的中國汽車制造商得益于規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品優(yōu)勢、質(zhì)量控制、營銷資源，而奇瑞無法坐享便利。尹同躍亦并未能改變奇瑞既有營銷模式——經(jīng)銷商喜歡集中力量去銷售好賣的車型，而很少理會難銷的車型或新車型。這一致命短板進而影響奇瑞的多品牌戰(zhàn)略，最終造成QQ的“一枝獨秀”。若剔除QQ的銷量，奇瑞其他車型的銷量均極不如人意。受困于此，在行業(yè)整體上升的狀況下，奇瑞今年上半年交出了一份歷史最差成績單——半年銷量僅為22萬輛，市場份額則從5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。

　　“我曾經(jīng)說過奇瑞哪怕跌出前十也要轉(zhuǎn)型。這句話說是很輕松，壓力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們，我說我還好�！币�同躍說。早在2007年，尹同躍就曾意識到上述模式必須終結(jié)。最直接的原因在于“門檻低，切蛋糕的刀越來越多，而天花板卻沒有突破。我可能是中國做轎車最早的一批人之一，快30年了。做了這么多年，我們現(xiàn)在才敢說會做汽車�！币�同躍說。在尹看來，中國市場共分為四類：入門級市場、價格市場、溢價市場、豪華市場。入門級市場不斷縮小，而豪華市場卻在不斷增加，在市場上，奇瑞并未捕捉到這一趨勢。奇瑞以往的造車模式非常簡單，即找一個非常能干的人，給一千人，做一款車。這些人會找一堆車研究結(jié)構(gòu)，做出樣車再做試驗，試驗好了就去賣。而其中最大的誤區(qū)在于以市場換技術(shù)。尹同躍認(rèn)為，技術(shù)很大的一塊是體系技術(shù)，而非片面理解為發(fā)動機、變速箱、零部件等�！敖o我們一堆瑞士表的圖紙到中國來做，我們也做不了瑞士表�！币�同躍說。

　　一度作為汽車業(yè)的模范生，從賣出第一輛車，到年銷量超過30萬輛，奇瑞僅花了五年時間，依靠多款明星車型，奇瑞銷量一騎絕塵。“當(dāng)時覺得做汽車原來如此簡單，賺錢也這么簡單，感覺飄飄然。其實我們之前還是很膚淺的一個團隊，至少我是很膚淺的一個人。今天那些工程師，明天就是部門總經(jīng)理了，實際上中間沒有過渡期。”尹同躍最終未能延續(xù)奇跡。2007年至2009年，奇瑞汽車?yán)麧櫩傤~分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元，而這三年它獲得的政府補助為2.85億元、4.70億元和6.33億元。

　　2008年，尹同躍一度縮減產(chǎn)品線，他收獲的教訓(xùn)是“沒有很好的理解什么是體系，什么是市場，也不知道我們干這個產(chǎn)品賣給誰，都是在為自己而做車�！逼嫒鹪�一度推出了多品牌戰(zhàn)略，以瑞麟、威麟兩個品牌開拓中高端市場，挽救公司利潤。但最終難敵粗放增長的誘惑，很快奇瑞推出數(shù)十款新車沖擊銷量，最多時齊頭并進的研發(fā)項目多達140個。但這些產(chǎn)品并無本質(zhì)改變，品牌區(qū)隔亦不明顯，轉(zhuǎn)型宣告失利。尹同躍總結(jié)稱 “奇瑞謀劃了多個品牌，并做一堆產(chǎn)品，買好的供應(yīng)商的東西，以為貴的東西就是好的品牌，實際上是不對的。前些年，奇瑞更多的專注于技術(shù)的開發(fā)，但最終發(fā)現(xiàn)技術(shù)并不能為企業(yè)的品牌貢獻什么�！币粋�致命的打擊是花費重金的瑞麒G6并未一炮而紅。這款高技術(shù)的車擁有諸多高性能指標(biāo)，例如越級配備10個安全氣囊，空調(diào)打開從50度到25度僅需要8分鐘的時間。奇瑞一度認(rèn)為將車做大，引進好的國外供應(yīng)商，就能做品牌，但事實卻并非如此。“沒有體系支持。盡管我們開始買了一堆鮑魚、大蝦，我們沒有做成一個大餐出來�！币�同躍對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　這種局面持續(xù)到2010年北京車展才得以改觀。安徽省常務(wù)副省長詹夏來發(fā)現(xiàn)同行表面上都差不多——逆向研發(fā)使得奇瑞車型看上去琳瑯滿目，但卻毫無競爭力。車展結(jié)束后，正值五一假期，詹在公司內(nèi)部召開了數(shù)天反思會。“反思就互相攻擊，攻擊的體無完膚。我是當(dāng)家人，自然不能逃避責(zé)任�！币�同躍說。