籠中尹同躍
文《環(huán)球企業(yè)家》記者 高揚 岳淼
六月末奇瑞汽車董事長兼總經(jīng)理尹同躍開始了一場絕密旅行。他秘密前往印度孟買。這里不像絕佳的汽車市場，沒有紅綠燈等交通標(biāo)志，大街上不時有幾頭母牛踱步。在一幢名為孟買屋(Bombay House)、始建于1924年殖民主義風(fēng)格的辦公樓內(nèi)，尹同躍見到了塔塔集團(Tata Group)董事長拉坦·塔塔(Ratan Tata)。這里布置極為樸素，來訪者只須通過金屬探測器即可進(jìn)入狹小擁擠的接待大廳，四樓則是不事張揚的拉坦·塔塔的辦公室。其白色墻壁上掛著巨幅抽象畫，落地窗外則種滿了植物。
印度“工業(yè)界的甘地”拉坦·塔塔曾在康奈爾大學(xué)和哈佛大學(xué)接受過教育，見多識廣。他是菲亞特公司(Fiat)董事，與通用電氣公司(General Electric)首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)交往甚密。盡管印度的汽車時代尚未到來，但這并不妨礙拉坦·塔塔成為一名狂熱的汽車迷。尹同躍與拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同躍心生敬畏的企業(yè)家還包括華為技術(shù)有限公司總裁任正非、大眾汽車董事長費迪南德-皮耶(Ferdinand Piech)、豐田汽車前任社長豐田章一郎。“這些人都是拿生命換企業(yè)，拿生命賭一個企業(yè)。”尹同躍對《環(huán)球企業(yè)家》說。
在尹同躍看來，拉坦·塔塔亦在此列，他完全是犧牲小我的一個人。“他沒有物質(zhì)追求，不像中國人，特別是有點錢在外面找小老婆。他一輩子沒家，住的就是70平米的小公寓。現(xiàn)在70多歲了還天天上班，給工人高工資，連流浪狗都可以隨便進(jìn)出他的辦公室。我跟他特別談得來。”尹同躍說。
院子里擺滿了時下印度塔塔的產(chǎn)品，總數(shù)多達(dá)十余款，尹試駕了幾乎所有的產(chǎn)品。事后，他對拉坦·塔塔直言不諱的說：“若在中國，做這些產(chǎn)品的工程師的嘴巴肯定要被打的。”他感嘆說：“太爛了，比奇瑞爛多了。”
拉坦·塔塔對他的曾祖父在1868年創(chuàng)建的這家企業(yè)進(jìn)行了成功的改造。2011至2012財年，塔塔集團總收入為1000.9億美元，其中58%來自于海外業(yè)務(wù)。印度的汽車市場不大，只有中國的六分之一，但增速和中國一樣快。他希望將塔塔汽車公司(Tata Motors)從一家地區(qū)性公司轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚓揞^。為此，他大膽下注。首先，以Nano吸引不斷增長的印度中產(chǎn)階級拋棄他們的兩輪車或三輪小摩托；其次，在經(jīng)濟危機期間，塔塔汽車以23億美平收購身陷囹圄的豪華車品牌捷豹(Jaguar)和路虎，如今捷豹和路虎如今貢獻(xiàn)了塔塔汽車75%的營業(yè)利潤。第三則是進(jìn)軍中間層。為此拉坦·塔塔曾招聘歐美高管來經(jīng)營其新的全球化企業(yè)，但此舉并不成功。新團隊并不關(guān)心當(dāng)下，只關(guān)心未來。
這些外來者多認(rèn)為舊產(chǎn)品不值得革新或維護(hù)，而應(yīng)集中所有資源研發(fā)新品，但殘酷的是產(chǎn)品革新需要數(shù)年時間，如此導(dǎo)致的結(jié)果是“青黃不接，老產(chǎn)品也沒人管，新產(chǎn)品又出不來，市場份額大跌”。
尹同躍對此感同身受。奇瑞的產(chǎn)品線之紊亂一度令人頭疼不已，缺乏拳頭產(chǎn)品，多是一大堆坊間所稱的“歪瓜裂棗”。雖然奇瑞直到2011年還以64.3萬輛的數(shù)字保持自主品牌銷量冠軍，但基本上還是老產(chǎn)品當(dāng)?shù)馈８豢暗氖呛岬睦麧櫋Ｆ鋯诬噧衾麧櫜坏揭话僭?/p>
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