最猛烈的攻擊指向尹同躍。尹發現奇瑞缺少一種集體決策的機制和戰略決策能力，而憑借自己的力量，奇瑞不得不啟動外部招聘，并借咨詢公司重新梳理公司戰略。最為急迫的是重塑質量。為了追求質量，尹同躍力主建立“質量室”——售后人員從呼叫中心將一些用戶不滿意和責罵全部錄下來，然后放給奇瑞所有的干部和員工去聽。尹同躍亦是旁聽者之一，“一些人罵服務，一些罵產品質量，一些人罵反應速度，不一而足”。尹同躍說，“我們不能選擇用戶，所以必須要接受批評�！�

　　在尹同躍看來，奇瑞做了三件與眾不同的的事情：第一是過去別人做合資時，奇瑞在做自主。第二件是做了觀致這種與眾不同的合資企業。在尹同躍看來，市場換技術實際上并沒有換來什么東西，只換來市場的擴大、零部件體系的建立、一批人的成長。合資企業主要是圍繞制造與銷售兩端，而更前的品牌、產品如何開發、產品跟用戶之間的關聯度是什么、品牌是怎么定位的，市場是怎么定位的，用戶是怎么找的。什么是品牌，什么是質量，什么是體系，什么是流程，什么是標準。“這些我們都不知道，別人也不愿意讓我們知道。所以我們做汽車，就是在瞎子摸象，一直在摸�！币�同躍說。第三件是選擇做體系。

　　轉機出現在2007年，尹同躍結識以色列集團董事長伊丹·奧菲爾(Idan Ofer)，后者認定中國即將成為全球最大的汽車市場。尹同躍坦言最初對奧菲爾并不信任�！拔艺f你拿兩億美金放我桌子上面，我讓他給現金。別到時候我費那么大勁跟他談，沒錢怎么辦。他真拿兩億美元，放在我們的監管帳戶上面�！币�同躍說。

　　兩人的共識是觀致汽車的誕生——以色列人出錢，利用中國的成本要素、中國的目標市場、德國的管理團隊，做成日本車，以韓國價格出售。奧菲爾帶領德國團隊研究后發現這個商業模式從邏輯上是通的，之后德國工程師在奇瑞工廠調研，后來發現不行，原因是“奇瑞沒有體系”。尹為此大下賭注，雙方的投資金額高達12億美元。令尹大吃一驚的是觀致流水一般的花錢速度——第一輛車開發費用達50個億。

　　最大的成本在于搭設架構。2009年，尹同躍在上海參加觀致評審會。以往做評審，設計人員都會告知每款車的不同設計風格，而這一次卻行事迥異。尹同躍發現每一款車都有圖片，墻上全是人的圖片，這些圖片花費不菲。他沒抱怨花錢太多，因為自己不是很懂�！昂髞砦覇枮槭裁�？他們告訴我，他們是什么品牌，產品是要賣給用戶的，必須要清楚產品賣給誰，然后要掌握他們的心里狀態、生活狀態，必須要研究人的行為，全部人的行為，把中國人、外國人分成很多種，他們的購買能力，他們的生活圈，吃什么、喝什么，用什么�！币�同躍說。

　　他總結說觀致的開發過程是把各環節變成片段�！拔覀兏梢粋�事情的時候，就像做飯，做飯是全包了。他們是切菜的負責切菜，專人負責炒菜的，倒油的，放鹽的�！�

　　觀致令奇瑞告別了淺嘗輒止的研發階段。一個感觸是“在西方，做發動機的專門做發動機，做發動機缸蓋的會專門做缸蓋，會非常專業。而中國人個個都是大師，但做任何事情都很淺，再往深就不行了�！�

　　尹同躍最終發現癥結在于“沒有平臺化，沒有共享”。以汽車油箱的開發為例，最初奇瑞按車型及車身空間進行特殊開發，如此導致郵箱品種不僅多，而且每次均需重復投入和驗證，而現在奇瑞開始推行一個油箱件在多款車型共用。這樣好處在于訂貨量較大，質量穩定，零部件供應商也比較喜歡，且僅需一次性投入和驗證。

　　“日本是看不見的地方是通用的，看得見的是有差異化的�，F在大眾做的更好，它的儀表放的位置都一樣，但是奇瑞卻沒有做到這一點。”奇瑞汽車電子研究院院長胡紅星解釋說。

　　缺乏這兩點導致奇瑞一輛成本為十萬元的車就只能賣十萬元。如果平臺化整合，價格就能更便宜。這種整合包括模塊化、標準化和規�；�，這些都是奇瑞急需的。奇瑞亦繼續動態管理的能力，從質量，到開發、制造、銷售等整個流程莫不如此。

　　與以往最大的不同是，正向研發的標準流程應該是研究人的行為，然后定位品牌，清晰目標用戶定位和公司戰略定位。公司首先應明確戰略想干什么，銷量是多少，出口還是面向國內，然后是公司的資源匹配和平衡，最終統一品牌的形象、質量、性能、成本、銷售價格等目標，在此之后才開始分解發動機及變速箱等零部件性能，最終實現汽車定位、性能與目標。

　　這些都是奇瑞以往所忽略的�！拔覀冞^去就像井岡山一個團隊，我是井岡山的游擊隊隊長，這些人歸我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼這些人都聽我的。現在不是這些人都變成海陸空了，而指揮的人并不管所有，需要飛機過來，炮火過來。平臺開發團隊就組織這些力量。聽到別人吵，而這些人卻不歸我管，這是一個理念轉變，是很艱難的事情�！币�同躍說。

　　但如此一來，奇瑞需承受的代價是慢——正向開發周期是逆行研發的十倍以上。但好處猶在。以往逆向研發后做各種驗證試驗但總會出現問題，奇瑞工程師百思不得其解，仍無法解決問題。最常見的即是異響，解決了一個部位的問題，其他問題又接踵而至。另一個常見的問題是性能缺失——例如若整車保證油耗，動力性就會被稀釋掉；噪音降低后，制造成本就會攀升。奇瑞亦無法復制QQ式的成功，其難度在于奇瑞并無設計流程體系，也并未針對此建立解決體系的數據庫。

　　尹同躍現在的做法是兩條腿走路，一方面在新體系下正向研發。另一方面禁絕抄襲，把老的關鍵的產品在新體系下重走一遍，然后保持低成本結構和原有目標客戶群。理想的狀態是新產品介入到新客戶，老產品還在入門級市場，新產品進入到價值市場，與合資企業競爭，抓住如此兩塊的目標市場，奇瑞的市場可以擴大很多。

　　尹同躍為奇瑞引入新的頂層設計。即整個公司圍繞著產品、研發、采購、制造、銷售等架構，對用戶及公司戰略實施戰略管理，其次是產品管理，圍繞如何把產品做對，把產品做好，實施組織架構與流程架構�！斑@些東西做完以后，我們才有可能把東西做好。我們這一代人，很多人從計劃經濟過來，總是追求大，然后追求好。其實追求好然后你不知不覺就大了。我們先追求大，然后就追求沒了。”尹同躍說。

　　對逆向研發取而代之的是正向“V字型”開發。它強調軟件開發的協作和速度，將軟件實現和驗證有機地結合起來，在保證較高的軟件質量情況下縮短開發周期�！霸瓉砥嫒甬a品技術指標是非常領先的，但沒有足夠的品牌和整車應用的話，作為動力總成是沒有價值的�，F在我們更多的是結合品牌定和顧客需求�！逼嫒鹌�車發動機公司總經理馮武堂解釋說。以噪聲為例，自主品牌的一般水準是48分貝，依靠外部力量能達到的極限是44分貝。而德國車水準通常是39分貝，而奇瑞亦有能力實現這一切。為了提升操控穩定性，奇瑞曾進行“迷路實驗”。即高速車輛一邊結冰，一邊不結冰，摩擦系數不同的情況下踩剎車，汽車如何避免甩尾。

　　尹同躍希望復制雷克薩斯在北美的成功，即先把東西往高的做，以積極的價格進入市場，再逐步的抬價。尹同躍也曾為觀致一擲千金而疑惑過——“花了那么多錢，最后能收回來嗎？”但在國外參展給了尹同躍巨大的信心，例如在日內瓦車展圍觀者絡繹不絕，媒體及競爭對手均給予很高評價，一些歐洲經銷商紛紛要求做觀致的代理商，而在國內尹曾擔心沒人愿意投資4S店。結果，他發現這些擔心都是多余的。觀致“現在做著做著變成寶馬了，做成德國人的品質了，那是不是要賣成日本車的價錢？”一個可參照的成長范例是奧迪，依靠奧迪100、奧迪A6，現在奧迪由此得以成為與寶馬、奔馳并駕齊驅的豪華品牌。