從執行文化到創業文化
張瑞敏帶領海爾走過的路，是一條由執行文化鋪就的路，如今，當面向未來，他要在海爾推行創業文化。
在今年9月份，他出席了由海爾集團和《中國企業家》共同主辦的“30年快遞夢想走進海爾——張瑞敏：人單合一讓每個人成為CEO”活動，演講中不斷出現的是“否定”“顛覆”，充滿干貨和方法論的演講讓很多人整場活動都在記筆記。站在這艘超過6萬名員工的大航母上，他過去想的是如何聚勢，如今，他要把航母拆成一個個的小單元，充分激發每個單元的活力，并且和利益攸關方演進成一個共創共贏的生態圈，這是“人單合一”的2.0時代，也是如今海爾的創業文化。
以往中國的企業在成長中，更多學習的是日本企業的發展模式，推行執行力和團隊精神，但是這種從上至下的線性管理模式，也曾被西方企業形容為“有全世界最優秀的工人，卻有最糟糕的主管。”
張瑞敏提出了“動態合伙人制”——員工從原來的被雇傭者、執行者，變成創業者、合伙人；原來是被動的，現在是主動的，從而實現自創業、自組織、自驅動。“動態合伙人制”的最終的目標是什么？張瑞敏用康德的一句話做了回答，“人是目的，不是工具。”
不做企業，做平臺
如果員工都成了創客，那海爾是什么？答案是平臺。
互聯網的出現，正在一步步突破傳統行業固守的堤壩，邊界正在變得模糊，“護城河”的打法已經無法適應今天的商業環境，無邊界的商業社會中，海爾早已逐步建立了自己的“生態圈”。
“海爾的創業生態圈”里沒有從上至下的科層等級，而是由三類平行的人組成——給生態圈澆水施肥的平臺主，吸收營養茁壯成長的小微主，以及自立當創客的員工。三類人通過并聯形成的圈層，可以融合更多資源，真正“圈”住客戶。
關于小微主的一個數據是，在海爾的大平臺上最初有超過2000個小微，現在很多小微主已經成長起來，并且通過合法注冊成為了真正意義上的公司，海爾只是他們的股東而已。而海爾與這些小微主的關系，也不是傳統意義上的管理與被管理，而是以協同為主，共同實現用戶的最佳體驗。
張瑞敏不止一次公開強調，海爾還在探索的路上，難言成功。如果成功了，也應是互聯網時代的成功。他在演講中表示，“河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。互聯網的大潮一定會成功，我們只有跟上它奮勇前進。”
