打破堡壘，建立并聯生態圈
不可否認，作為傳統家電行業的領軍企業，海爾正面臨著嚴峻的挑戰。
2013年，白電市場呈現出高開低收的現象。根據中怡康的預測數據顯示，2014年冰箱銷量或將同比下降2.0%，洗衣機銷量預計同比下降1.8%。更重要的是，新型互聯網企業的大量殺入已經對傳統家電企業形成巨大沖擊，比如小米、樂視，以互聯網化的運作方式推出超低價電視。通過 “平臺+內容+終端+應用”的全新生態模式，打造出跨界產業鏈。
對于海爾來講，如何利用互聯網思維改造傳統管理模式？如何通過交互的方式提高自己的品牌價值？如何激發員工活力并不斷創新生產？成為必須思考的問題。
2009年，海爾就開始嘗試從制造型企業向服務型企業轉變。由原來以廠商為中心的、大規模生產的B2C模式，轉變為以消費者為中心的、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。此后，張瑞敏又提出“人單合一”戰略，其本質是：員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。
2014年1月16日，在海爾內部年會，即“2014互聯網創新大會”上，張瑞敏強調，當下的企業必須接受互聯網思維的改造。
而所謂的企業互聯網思維，就是指企業的平臺化發展。“原來企業追求的是規模和范圍，現在企業自身就是一個平臺。企業平臺化的宗旨是要提高用戶體驗，也即是用戶個性化。而對于員工來講，其平臺價值體現就是要創客化。這樣一個邏輯遞進關系，也正對應了海爾2013年提出的‘三化改革’。”
現代管理之父德魯克說，“互聯網消除了距離，這是它對各行業產生的最大影響。”那么，零距離、網絡化對企業來講又意味什么？
“原來企業就像一個個堡壘，現在網絡化讓企業沒有了邊界，這是最重要的改變。”張瑞敏認為，以往企業對內面對的是員工，對外面對的是用戶。企業和用戶之間處于信息不對稱的狀態，企業千方百計地通過廣告讓用戶知道并購買產品，因為信息壟斷權在企業手里。“但是現在，用戶得到的信息比企業還多，用戶可能知道全世界產品的情況，企業卻不一定知道。所以，你沒法僅僅通過廣告讓用戶相信你。”
對內也是如此，“過去企業對員工采取的是控制管理，企業有一個模式和規范，員工就按照這個模式來執行。但現在員工知道信息比你更快，特別是對于用戶，他是第一時間知道用戶需求的。因此，我們需要讓員工擁有自主權，發揮自身的創造力。”張瑞敏認為。
曲桂楠很愿意被外界評價為海爾改革的“實踐性人物”。在開展水交互平臺前，海爾的水交互產品，一直賣得不好，但在變身交互平臺后銷售卻取得了較大改善。 “品牌多樣化，用戶來自全國，在這里進行交互，你實際可以把平臺變為生態圈。”
“傳統經營模式下，企業是為自己的產品找用戶，現在則是為用戶找適合他的產品。這是本質不同，凈水交互平臺未來如何發展，仍需要更好地研究。”張瑞敏說。
