近幾年來，國內商業銀行從業務管理、機構設置、流程優化及IT系統強化等方面進行探索改進，逐步形成自身特色，有效破解了小微金融業務單筆處理周期長、人力成本高、作業分散等問題。

　　其中，最具代表性的是中國民生銀行小微業務運營模式的優化方案，不僅有利于信貸資源的合理配置，形成了規模效應，而且提高了業務運作流程的效率，通過準確細分客戶，設計標準化產品，提高了產品和服務的市場競爭力。

　　2012年，民生銀行在上海設立了小微業務處理中心，開啟探索和實踐“信貸工廠”模式之路。民生“信貸工廠”模式以系統工具支持和業務流程細分為基礎，通過集中數據信息、集成產品標準、集中專業團隊的“三集中”方式實現信貸作業的集中處理。

　　一是產品設置標準化。配合工廠化模式運作，民生銀行基本形成了“標準產品”快速處理、“非標準產品”專家受理的運營機制，在時效性方面最大限度地滿足了客戶需求。比如，50萬元以下的標準微貸產品已實現集中式快速處理。而在傳統的抵押產品上，民生銀行通過建立“押品價值庫”的方式來解決抵押評估周期長的問題，保障效率優先，受到小微客戶的青睞。

　　二是貸款作業流程化。貸前審查階段，設計了不同產品的審查工藝，固化了審查崗位的標準動作。貸款審批階段，通過“審查崗作業軟件”，實現了審查意見的系統自動合成，提高了貸款審查工作的自動化程度，加強了審查崗位的品質管理。    

　　三是系統支持全面化。通過“人工監測+審查崗作業軟件”方式建立的半自動任務分配引擎，初步解決了貸款任務池的分配問題；開發功能強大的軟件，實現了第三方信息的快速自動搜索與核實；對系統進行改造和升級，內嵌評分模型，滿足信貸工廠集中審查審批的需求；針對存量貸款信息，收集整理34家分行和主要二級分行所在城市的房產價格數據、銷售及按揭政策數據、行業收入數據等信息，建立專業數據庫，為貸款審查、審批等提供參考與支持。

　　四是團隊建設專業化。操作崗位的員工接受培訓，持證上崗；定期開展技能培訓和實戰實習，采用傳幫帶、經驗交流會等形式加強內部交流與傳承；制定嚴格的操作流程與制度規范，嚴格規范員工行為。

　　為了實現“最優秀的小微金融服務商”的戰略目標，2013年民生銀行全面推進零售轉型，以“做強分行、做大支行”為目標，對分支行小微金融、小區金融的相關職能進行徹底改造，并以此為基礎，推動小微金融走進2.0時代。這一做法，幾乎是對傳統銀行經營模式的又一次革命。 

　　一是小微業務流程再造。圍繞分行零售轉型，民生銀行實施小微金融業務的流程再造，圍繞小微風險、規劃、銷售、作業、資管、售后等六大模塊，著力實現“標準化管理、模塊化生產、規模化開發”。以此為原則，民生銀行以小微綜合開發為核心，破除條塊分割和客戶私有化，制定小微項目協作營銷流程、小微授信業務集中處理流程、小微售后服務流程和小微資產管理流程，建立了更加科學的模塊化流程管理體系。

　　二是建設強大的分行。分行對小微金融相關部門的組織架構和職能進行重新調整，重點強化了分行的集中業務規劃、集中營銷策劃、集中銷售管理等職能。分行“軟實力”強大，改變了過去依賴支行或者個人能力“跑馬圈地”式分散拓展市場的狀況，而是集中力量、統籌部署，對重點目標客戶群提供強有力的服務。支行層面則集中精力做好小微客戶落地提升和售后服務，從而變革了原有的兩級管理、一級經營、支行分散作業的傳統模式，進一步提升了風險管理能力和批量化開發能力。

　　“做強分行、做大支行”的小微金融2.0新模式正在為民生銀行構建一個更高層次的制度體系，它使民生銀行的小微金融在更大程度上關注到小微企業客戶，圍繞小微企業創造了更加有效和豐富的流程。如果說小微企業客戶是“根”，那么民生銀行的“根系”將更加龐大，更多的制度紅利也將由此而生。

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