中國“小微金融”服務于2008年正式提出，至今已經走過六年的發展歷程，大體經歷了三個演變和進化階段：

　　第一階段是2008-2010年以前，為模式形成階段，以中國民生銀行正式提出“小微金融”和“小微企業”概念為代表性事件。2008年下半年，中國民生銀行即在華東10家分行試點小微企業貸款；2009年2月份，“商貸通”品牌和小微金融貸款正式推開。

　　第二階段是2011-2012年，為服務深化階段，小微金融服務由融資為主轉向以提供綜合金融服務為導向。這一階段，中國民生銀行對模式形成階段的大量業務實踐進行了理論提升，總結性地提出了“大數法則、價格覆蓋風險、專業化、專門化、批量化、綜合服務”等理論基礎，并提出了“小微企業綜合金融服務商”的戰略目標。綜合金融服務模式的提出，使小微金融打破單一依賴貸款的發展方式，可持續的發展路徑更加清晰。

　　第三階段是2013年至今，為轉型提升階段。在各類金融機構進入小微金融領域、互聯網金融方興未艾的情況下，中國民生銀行開始提升小微金融2.0模式，展開體制創新，并提出“聚焦小微、打通兩翼”的轉型目標，以“模塊化、標準化、規模化”為核心原則，通過“做強分行、做大支行”創造小微金融新的發展路徑。

　　2013年，為了實現“最優秀的小微金融服務商”的戰略目標，民生銀行全面推進零售轉型，以“做強分行、做大支行”為目標，對分支行小微金融、小區金融的相關職能進行徹底改造，并以此為基礎，推動小微金融進入2.0時代。這一做法被視為是對傳統銀行經營模式的又一次革命。

　　圍繞分行零售轉型，民生銀行實施小微金融業務的流程再造，主要圍繞小微風險、規劃、銷售、作業、資管、售后等六大模塊，著力實現實現“標準化管理、模塊化生產、規模化開發”。以此為原則，民生銀行以小微綜合開發為核心，破除條塊分割和客戶私有化，制定小微項目協作營銷流程、小微授信業務集中處理流程、小微售后服務流程和小微資產管理流程，建立了更加科學的模塊化流程管理體系。

　　在向小微金融2.0模式邁進的總體部署中，民生銀行各分行對小微金融相關部門的組織架構和職能進行了重新調整，重點強化了分行的集中業務規劃、集中營銷策劃、集中銷售管理等職能，這在民生銀行被稱之為“軟實力”。分行“軟實力”強大，就能改變過去依賴支行或者個人能力“跑馬圈地”式分散拓展市場的狀況，分行得以集中力量、統籌部署，對重點目標客戶群提供強有力的服務，從而有效控制風險。支行層面則集中精力做好小微客戶落地提升和售后服務，從而變革了原有的兩級管理、一級經營、支行分散作業的傳統模式，進一步提升了風險管理能力和批量化開發能力。

　　“做強分行、做大支行”的小微金融2.0新模式正在為民生銀行構建一個更高層次的制度體系，它使民生銀行的小微金融在更大程度上關注到小微企業客戶，圍繞小微企業創造了更加有效和豐富的流程。如果說小微企業客戶是“根”，那么民生銀行的“根系”將更加龐大，更多的制度紅利也將由此而生。

　　展望未來，互聯網將在小微企業金融服務中發揮日益重要的作用，而基于社交網絡、云計算和大數據，小微金融的商業模式將得到進一步優化。

　　為了應對互聯網和移動互聯網時代的挑戰，2013年民生銀行在科技平臺和移動金融方面也全面發力。當年5月，民生銀行歷經7年建設的新一代銀行系統全面上線，這是具有互聯網基因的開放式銀行系統，將促進民生銀行在移動互聯、云計算、大數據及社交媒體的新科技發展大潮中做一名領航的弄潮者。與此同時，民生銀行應需而動、借力而為，充分利用現代信息技術，著力創新互聯網金融，從手機銀行、網上銀行、客戶服務等多渠道構建小微客戶專屬服務平臺，進一步鞏固和提升了小微金融領先優勢。

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